Desglobalización (Parte II)

En abril de 2024, cuando la mayoría de los analistas aún celebraba los beneficios de la hiperglobalización, propusimos un concepto entonces contra corriente: la Desglobalización. Argumentamos que las cadenas logísticas debían acortarse, que los proveedores preferidos serían aquellos geográficamente cercanos al punto de consumo, y que la dependencia de rutas transcontinentales representaba un riesgo sistémico no valorado. Dos años después, los hechos nos dan la razón —con una velocidad y violencia que ni los escenarios más pesimistas anticipaban.

Las salvaguardias y aranceles fueron la primera señal: una muralla arancelaria levantada para contener el avance de la producción asiática —especialmente china— que en menos de una década colonizó sectores completos de la manufactura occidental. Sin embargo, esas barreras demostraron ser insuficientes. El volumen de productos provenientes de Oriente siguió su curso, llevando a industrias tradicionales de Occidente a situaciones de alto riesgo financiero. La economía más importante del hemisferio occidental no logra consolidar su despegue, atrapada entre la presión competitiva externa y los costos estructurales internos.

Hoy, un conflicto armado de alcance incierto —iniciado en el Golfo en febrero de 2026— suma un nuevo vector de inestabilidad. Cada semana que pasa erosiona la claridad de los mercados: el precio del crudo oscila entre USD 94 y USD 120 por barril, el Estrecho de Ormuz opera bajo tensión extrema, y el costo del flete internacional acumula alzas superiores al 40% interanual. Las semanas cuentan en contra de quien aún no ha tomado decisiones estratégicas.

Nos encontramos nuevamente —aunque ahora con mayor urgencia— ante una verdad que la logística nos enseña de modo crudo: el conocimiento puede transferirse a distancia; los productos y los servicios, no. Los costos directos e indirectos de la logística internacional han dejado de ser una variable de optimización para convertirse en un riesgo estratégico de primer orden. Empresas que operaban con inventarios lean y proveedores únicos ubicados a miles de kilómetros hoy enfrentarán paradas de producción, incumplimientos contractuales y pérdida de competitividad que difícilmente se recuperan en el corto plazo.

La respuesta estratégica es inequívoca: construir capacidad productiva local, cerca del punto de consumo. El mayor costo unitario que ello implica —frecuentemente argumentado como el talón de Aquiles de esta estrategia— se compensa con creces a través de la reducción del riesgo logístico, la velocidad de respuesta ante disrupciones y la ventaja competitiva que otorga el proteccionismo creciente. Los bloques regionales están activamente rediseñando sus marcos regulatorios para crear zonas de exclusión económica que privilegian a los proveedores locales: la Unión Europea con su Critical Raw Materials Act, Estados Unidos con el CHIPS Act y la Inflation Reduction Act, y el bloque latinoamericano con incipientes —pero firmes— políticas de contenido local en minería y energía.

La Desglobalización ya no es una tendencia emergente: es la nueva arquitectura de los negocios globales. El flujo de conocimiento y tecnología seguirá siendo transfronterizo —ahí radica la ventaja competitiva de quienes invierten en innovación—, pero la producción de bienes y la prestación de servicios se están reorganizando en torno a mercados regionales y nacionales. Quienes no visualicen este cambio estructural no solo perderán posiciones privilegiadas: quedarán fuera del tablero. La pregunta ya no es si desglobalizar, sino con qué velocidad y profundidad hacerlo.